Exemplo de estratégia de diversificação relacionada

Dominando a Gestão Estratégica.

8.4 Estratégias de Diversificação.

Objetivos de aprendizado.

Explique o conceito de diversificação. Ser capaz de aplicar os três testes para diversificação. Distinguir a diversificação relacionada e não relacionada.

As empresas que utilizam estratégias de diversificação entram em indústrias inteiramente novas. Enquanto a integração vertical envolve uma empresa que se desloca para uma nova parte de uma cadeia de valor que já está dentro, a diversificação exige a mudança para novas cadeias de valor. Muitas empresas conseguem isso através de uma fusão ou aquisição, enquanto outros se expandem para novas indústrias sem o envolvimento de outra empresa.

Três testes para diversificação.

Um movimento de diversificação proposto deve passar por três testes ou deve ser rejeitado (Porter, 1987).

Quão atraente é a indústria que uma empresa está considerando entrar? A menos que a indústria tenha um forte potencial de lucro, entrar pode ser muito arriscado. Quanto custará entrar na indústria? Os executivos precisam ter certeza de que sua empresa pode recuperar as despesas que absorve para se diversificar. Quando Philip Morris comprou 7Up no final da década de 1970, pagou quatro vezes o que 7Up valia realmente. A compensação desses custos provou ser impossível e 7Up foi vendido em 1986. Será que a nova unidade e a empresa estarão melhores? A menos que um lado ou outro ganhe uma vantagem competitiva, a diversificação deve ser evitada. No caso de Philip Morris e 7Up, por exemplo, nenhum dos lados se beneficiou significativamente de unir-se.

Diversificação relacionada.

A diversificação relacionada ocorre quando uma empresa se move para uma nova indústria que tem importantes semelhanças com a indústria ou indústrias existentes da empresa (Figura 8.4 & # 8220; The Sweet Fragrance of Success: The Brands That "Make Up" The Lauder Empire & # 8221;). Como os filmes e a televisão são ambos aspectos do entretenimento, a compra da ABC pela Disney é um exemplo de diversificação relacionada. Algumas empresas que se envolvem em diversificação relacionada visam desenvolver e explorar uma competência básica para se tornar mais bem sucedida. Uma competência básica é um conjunto de habilidades que é difícil para os concorrentes imitar, pode ser alavancado em diferentes negócios e contribui para os benefícios que os clientes desfrutam em cada negócio (Prahalad & # 038; Hamel, 1990). Por exemplo, a Newell Rubbermaid é habilitada em identificar marcas de baixo desempenho e integrá-las em seus três grupos empresariais: (1) casa e família, (2) produtos de escritório e (3) ferramentas, hardware e produtos comerciais.

Figura 8.4 A fragrância doce do sucesso: as marcas que compõem o Império Lauder.

A Honda Motor Company fornece um bom exemplo de alavancar uma competência básica através da diversificação relacionada. Embora a Honda seja mais conhecida por seus carros e caminhões, a empresa realmente começou no negócio de motocicletas. Ao competir neste negócio, a Honda desenvolveu uma habilidade única para construir motores pequenos e confiáveis. Quando os executivos decidiram se diversificar na indústria automobilística, a Honda foi bem sucedida em parte porque alavancou essa habilidade em seus novos negócios. A Honda também aplicou suas habilidades de construção de motores no veículo todo terreno, cortador de grama e indústrias de motor de barco.

A estratégia de diversificação relacionada da Honda levou a empresa em vários negócios, incluindo motores para barcos.

Às vezes, os benefícios da diversificação relacionada que os executivos esperam aproveitar nunca são alcançados. Ambos os refrigerantes e os cigarros são produtos que os consumidores não precisam. As empresas devem convencer os consumidores a comprar esses produtos através de atividades de marketing como branding e publicidade. Assim, na superfície, a aquisição da 7Up por Philip Morris pareceu oferecer o potencial para Philip Morris ter suas habilidades de marketing existentes e aplicá-las dentro de uma nova indústria. Infelizmente, os possíveis benefícios para 7Up nunca se materializaram.

Diversificação não relacionada.

Tabela 8.5 Diversificação não relacionada em Berkshire Hathaway.

"Não coloque todos os seus ovos em uma cesta" é muitas vezes um bom lema para os investidores individuais. Ao construir um portfólio de ações, um investidor pode minimizar as chances de sofrer uma enorme perda. Alguns executivos adotaram uma abordagem similar. Ao invés de tentar desenvolver sinergias entre as empresas, eles buscam maior estabilidade financeira para suas empresas, possuindo uma variedade de empresas. Berkshire Hathaway, de Warren Buffett, há muito desfrutou de um forte desempenho comprando empresas e melhorando a forma como elas são executadas. Abaixo, ilustramos alguns dos diferentes grupos em seu portfólio de empresas muito diversificado.

Com fome de mais negócios para gerenciar, a Berkshire adquiriu The Pampered Chef, Ltd. - o maior vendedor de ferramentas de cozinha direta - em 2002.

Buffett teve um dente doce para See's Candies, que ele comprou da família See em 1972.

Os acionistas estavam todos a bordo para a compra da Burlington Northern Santa Fe Corporation em 2009.

Por que uma empresa de refrigerantes compraria um estúdio de cinema? É difícil imaginar a lógica por trás de tal movimento, mas a Coca-Cola fez exatamente isso quando comprou a Columbia Pictures em 1982 por US $ 750 milhões. Este é um bom exemplo de diversificação não relacionada, que ocorre quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa (Tabela 8.5 e # 8220; Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway & # 8221;). Felizmente para a Coca-Cola, seu investimento foi pago. A Columbia foi vendida para a Sony por US $ 3,4 bilhões, apenas sete anos depois.

A maioria dos esforços de diversificação não relacionados, no entanto, não tem finas felizes. Harley-Davidson, por exemplo, uma vez tentou vender água engarrafada da Harley. A Starbucks tentou se diversificar para oferecer mobiliário da marca Starbucks. Ambos os esforços foram desastres. Embora Harley-Davidson e Starbucks desfrutem de marcas icônicas, esses recursos estratégicos simplesmente não se transferiram efetivamente para as empresas de engarrafamento de água e móveis.

A empresa mais leve, Zippo, está tentando evitar esse cenário. De acordo com o CEO Geoffrey Booth, o Zippo é visto pelos consumidores como uma marca "robusta, durável, feita na América, icônica" (Townhall, 2018). Esta marca alimentou oitenta anos de sucesso para a empresa. Mas o futuro do negócio mais leve é ​​sombrio. Os executivos da Zippo esperam vender cerca de 12 milhões de isqueiros este ano, que é um declínio de 50 por cento dos níveis de vendas da Zippo na década de 1990. Essa tendência descendente provavelmente continuará, pois o tabagismo torna-se menos e menos atraente em muitos países. Para salvar sua empresa, os executivos da Zippo querem diversificar.

A durabilidade dos produtos Zippo é ilustrada por este isqueiro, que ainda funciona apesar de ser feito em 1968.

Em particular, Zippo quer seguir um caminho ardido por Eddie Bauer e Victorinox Swiss Army Brands Inc. A imagem acidentada ao ar livre da marca de roupas de Eddie Bauer foi usada efetivamente para vender veículos utilitários esportivos fabricados pela Ford. A imagem de alta qualidade das facas do Exército Suíço foi usada para vender bagagens e relógios da marca do Exército suíço. A partir de março de 2018, a Zippo estava examinando uma grande variedade de mercados onde sua marca poderia ser alavancada, incluindo relógios, roupas, carteiras, canetas, frascos de bebidas, aquecedores de mão ao ar livre, cartas de jogar, churrasqueiras a gás e colônia. Tentando descobrir quais dessas opções de diversificação seriam vencedoras, como a Eddie Bauer-edição Ford Explorer, e quais seriam perdedores, como a água engarrafada da Harley, era um desafio fundamental para os executivos da Zippo.

Estratégia nos filmes.

O que os telefones celulares Techline, a revista Sports America e os cereais Crispity Crunch têm em comum? Não muito, mas isso não impediu Globodyne de comprar cada uma dessas empresas em busca de sinergia no filme In Good Company de 2004. O executivo Carter Duryea estava entusiasmado quando seu empregador, Globodyne, comprou a Waterman Publishing, a proprietária da revista Sports America. A aquisição trouxe-lhe uma grande promoção e aumentou seu salário para o tamanho "Porsche-leasing".

A sinergia é criada quando duas ou mais empresas produzem benefícios em conjunto que não poderiam ser produzidas separadamente. Enquanto Duryea estava confiante de que uma estratégia de promoção cruzada entre sua divisão de publicidade e as outras unidades dentro do universo de Globodyne era um golpe, o empregado de Waterman, Dan Foreman, viu uma pequena congruência entre anúncios em Sports America, por um lado, e telefones celulares e cereais de café da manhã no outro. Apesar de seus esforços consideráveis, Duryea não conseguiu aumentar as páginas publicitárias na Sports America porque a natureza não relacionada das outras unidades de negócios da Globodyne impediu sua estratégia de criar sinergias. Vendo pouco valor em possuir uma empresa de publicação com falha, a Globodyne vendeu rapidamente a divisão a outro conglomerado. Após a venda, os executivos que foram recompensados ​​pela compra inicial da Waterman Publishing, incluindo Duryea, foram demitidos.

A incapacidade da Globodyne de gerenciar com sucesso a Waterman Publishing ilustra as dificuldades associadas à diversificação não relacionada. Enquanto a compra de empresas fora das competências básicas de uma empresa-mãe pode aumentar o tamanho da empresa e, por sua vez, as contas bancárias dos seus executivos, as empresas gerenciadoras desconhecidas da administração geralmente são uma proposta arriscada e perdedora. Décadas de pesquisa sobre gerenciamento estratégico sugerem que, quando as empresas se diversificam, é melhor "manter o tricô". Ou seja, fique com as empresas que os executivos conheçam e evite se mudar para empreendimentos onde há pouca experiência.

Em Good Company estrelou Topher Grace como o maldito executivo junior Carter Duryea.

Key Takeaway.

As estratégias de diversificação envolvem um passo firme além das indústrias existentes e entrando em uma nova cadeia de valor. Geralmente, a diversificação relacionada (entrar em uma nova indústria que tem semelhanças importantes com as indústrias existentes de uma empresa) é mais sábia do que a diversificação não relacionada (entrando em uma nova indústria que não possui essas similaridades).

Estudos demonstraram que o salário dos executivos aumenta quando suas empresas se ampliam. Que papel, se houver, você acha que o pagamento executivo desempenha nas decisões de diversificação? Identifique uma empresa que se envolveu recentemente na diversificação. Pesquise no site da empresa para identificar o raciocínio dos executivos para se diversificar. Você achou o raciocínio para ser convincente? Por que ou por que não?

Referências.

Porter, M. E. 1987. De vantagem competitiva para estratégia corporativa. Harvard Business Review, 65 (3), 102-121.

Prahalad, C. K., & amp; Hamel, G. 1990. As principais competências da corporação. Harvard Business Review, 86 (1), 79-91.

Este é um derivado de Mastering Strategic Management por um editor que solicitou que eles e o autor original não recebessem atribuição, que originalmente foi lançado e é usado no CC BY-NC-SA. Este trabalho, salvo indicação expressa em contrário, está licenciado sob uma Licença Internacional Creative Commons Atribuição-Não-Comercial-Partilha 4.0.

Capítulo 1: Estratégia de mestrado: arte e ciência.

Capítulo 2: liderando estrategicamente.

Capítulo 3: Avaliação do ambiente externo.

Capítulo 4: Gerenciando recursos firmes.

Capítulo 5: Selecionando estratégias de nível de negócios.

Capítulo 6: Apoio à Estratégia de Nível de Negócio: Movimentos Competitivos e Cooperativos.

Capítulo 7: Competindo em mercados internacionais.

Capítulo 8: Seleção de estratégias de nível corporativo.

Capítulo 9: Execução da Estratégia através do Design Organizacional.

Capítulo 10: liderando uma organização ética: governança corporativa, ética corporativa e responsabilidade social.

Para usos além dos abrangidos pela lei ou pela licença Creative Commons, a permissão para reutilizar deve ser procurada diretamente do proprietário dos direitos autorais.

Planejamento Estratégico: Diversificação.

Kit de planejamento estratégico para Dummies, 2 ª edição.

A diversificação está entrando em novos mercados com novos produtos. Às vezes, você só precisa revogar e tentar algo novo & # 8212; como aprender a polca. Ou se você é uma empresa de tabaco, comprando uma empresa de alimentos embalados; uma empresa de cola entrando no negócio da água; ou uma empresa química entrando no negócio de abastecimento de spa. Todos esses movimentos, exceto a polca, é claro, são exemplos de diversificação. (A polca seria diversificar seu portfólio de dança, mas esse é outro livro completamente.)

Muitas empresas apreciam a necessidade de diversificar, mas poucos o utilizam como uma forma de se relacionar com seus mercados. Fundamentalmente, esta estratégia é sobre a criação de novos produtos com novos ciclos de vida do produto e tornando os existentes obsoletos.

Ao fazê-lo, as empresas lançam novos produtos que são desenvolvidos não apenas para clientes atuais, mas também para novos. Para executar esta estratégia, você geralmente gerencia uma fusão, uma aquisição ou um empreendimento comercial completamente novo.

Empresas bem conhecidas e altamente inovadoras incluem Intel, Google, DuPont e todas as empresas farmacêuticas. A estratégia de diversificação de uma empresa pode ser relacionada ou não relacionada ao seu negócio original. A diversificação relacionada tem mais sentido do que não relacionada porque a empresa compartilha ativos, habilidades ou capacidades. Mas muitas empresas de sucesso, como a Tyco e a GE, continuam a comprar negócios não relacionados.

Conforme discutido abaixo, este número resume os motivos da diversificação relacionada e não relacionada.

Diversificação relacionada.

Na diversificação relacionada, as empresas têm um ajuste estratégico com o novo empreendimento. Para que esta estratégia funcione, você aproveita os pontos fortes ou vantagem competitiva que você já estabeleceu.

Richard Branson, famoso por sua empresa Virgin, possui mais de 300 empresas que carregam o nome Virgin: Virgin Atlantic, Virgin Mobile e Virgin Galactic & # 8212; seu empreendimento mais recente na viagem espacial & # 8212; são apenas alguns exemplos. Esta estratégia de diversificação relacionada funciona porque todas as empresas compartilham a marca, o marketing, as relações públicas e o conhecimento corporativo.

Diversificação não relacionada.

A diversificação não relacionada não tem nada a ver com alavancar os seus pontos fortes ou fracos no mercado atual. É mais sobre não colocar todos os seus ovos em uma cesta. Por exemplo, um investidor diversifica sua carteira financeira para proteger contra perdas. Muitos empresários executam esta estratégia sem saber, tornando-se envolvido em várias empresas não relacionadas. A diversificação não relacionada é a mais arriscada de todas as estratégias de nível de mercado.

Hipoteticamente, dizer que o proprietário de uma empresa de consultoria de TI local decidiu assumir uma loja de sanduíches falhando porque ele sempre quis estar no negócio de restaurantes. Claramente, essas duas empresas não estão relacionadas. Mas, por acaso, o empresário está executando uma estratégia de diversificação. Atualmente, ele está na indústria de TI e na indústria de restaurantes.

Marketing Manifestado & # 8211; Blog de Marketing.

Exemplo. Discernimento. Perspectiva.

Starbucks & # 8211; Diversificação relacionada.

Starbucks é uma cadeia de café global, originária dos EUA. O negócio tem buscado uma estratégia de longo prazo para diversificar sua oferta central além das bebidas; Isso é projetado para ajudar a diferenciar a marca, o que é muito importante, considerando que o café é quase uma mercadoria. O desenvolvimento mais recente é que a Starbucks agora planeja aumentar seu foco em alimentos. Nos EUA, Starbucks agora está servindo pastelarias La Boulange & # 8211; uma padaria que a empresa adquiriu por US $ 100 milhões e # 8211; e as barras de granola Evolution Harvest & # 8211; novamente adquirido por um saboroso $ 30 milhões. Através do mar na U. K Starbucks lançou uma nova gama de alimentos, com o & # 8216; Duffin & # 8217; híbrido donut / muffin servindo como o produto principal.

Esta publicação analisará os benefícios e as desvantagens para a Starbucks se expandir para o mercado de alimentos.

A diversificação é apenas uma das quatro estratégias de crescimento da Ansoff Matrix (abaixo), que mostra as quatro maneiras pelas quais uma empresa pode aumentar as vendas:

1. Penetração no mercado e # 8211; está crescendo as vendas de produtos existentes nos mercados existentes. Por exemplo, a Starbucks começou a escrever nomes de clientes em copos de café. A intenção disso é aumentar as vendas como resultado da maior satisfação do cliente.

2. Desenvolvimento de Produto & # 8211; pretende aumentar as vendas ao lançar novos produtos em um mercado existente. Um exemplo disso seria a Starbucks apresentando um novo café premium feito com feijões raros e exclusivos.

3. Desenvolvimento de mercado & # 8211; está crescendo as vendas ao lançar produtos existentes em novos mercados. Starbucks é um excelente exemplo disso ao fazer caféarias em todo o mundo.

4. Diversificação & # 8211; está lançando novos produtos em um novo mercado, potencialmente aumentando as vendas em uma quantidade significativa. No entanto, esta é a estratégia mais arriscada. Os novos planos da Starbuck para lançar uma nova gama de alimentos são uma estratégia de diversificação porque a empresa está usando um novo produto para aproveitar um novo mercado para refeições.

Até agora, a sua gama de alimentos só tinha sido destinada a complementar suas bebidas e não uma fonte significativa de receita ou de consumidores # 8217; refeições. Como esta forma de diversificação é muito semelhante à sua atual gama de produtos e mercado, é considerada "diversificação relacionada" # 8217 ;.

Apesar do risco, por que a Starbucks quer se diversificar em alimentos?

Cresça as vendas! Conforme mencionado anteriormente, a diversificação tem potencial para crescer rapidamente as vendas. Particularmente para a Starbucks, a nova gama de alimentos pode se tornar uma importante fonte de receita. As vendas de itens alimentares foram planas nos últimos três anos, no entanto, a cadeia de café tem como objetivo aumentar as vendas em 30%. Os itens alimentares também ajudam a aumentar o gasto por cliente na loja, o que é importante para lojas de café que são limitadas pela quantidade de clientes que podem ser sentados. Portanto, esta é uma estratégia mais eficiente do que aumentar a quantidade de consumidores que visitam a Starbucks.

Distribuir a demanda desigual. Atualmente as vendas máximas para Starbucks ocorrem nas manhãs e tardes para coffee breaks; uma ênfase na alimentação encoraja os consumidores a visitar seus estabelecimentos nas horas das refeições. Consequentemente, será mais fácil para a Starbucks gerenciar sua capacidade e não precisar usar padrões de mudança inconvenientes.

Ganhe uma vantagem competitiva. Escusado será dizer que o mercado de café é extremamente competitivo. E não há sinais de que a concorrência se torne menos grave: o McDonalds agora decidiu entrar no mercado do café para diversificar sua oferta. Até certo ponto, expandir-se para o setor de alimentos é quase uma retaliação da Starbucks, com o objetivo de roubar consumidores de café com fome.

A diversificação é a última estratégia disponível para aumentar as vendas da Starbucks. O mercado de café está muito saturado para estratégias de penetração no mercado para aumentar significativamente as vendas. Os benefícios da penetração do mercado geralmente são de curto prazo. Starbucks tem uma gama incrivelmente vasta de bebidas, o que significa que há uma oportunidade muito limitada para desenvolver outros produtos. Por fim, a cadeia possui mais de 20 mil pontos de venda em 63 países, novamente, limitando a possibilidade de aumentar as vendas através do desenvolvimento do mercado.

Para recapitular rapidamente, Starbucks & # 8217; planos de diversificação é uma das estratégias de crescimento da Ansoff Matrix. As estratégias alternativas para aumentar as vendas são a penetração no mercado, desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produtos. Os benefícios para a Starbucks são aumentar as vendas, espalhar a demanda desigual e obter uma vantagem competitiva. Esta estratégia também é adequada para a Starbucks porque eles esgotaram a capacidade de aumentar as vendas através dos outros meios.

© Josh Blatchford, autora do Manifested Marketing, 10/07/2018.

Diversificação relacionada ou diversificação não relacionada:

Qual estratégia melhor se adapta ao seu negócio?

Compreenda as diferenças entre diversificação relacionada e diversificação não relacionada antes de investir. Para se diversificar em sua empresa, seus mercados ou seus produtos podem ser dispendiosos; portanto, investir em uma estratégia eficiente de diversificação.

Procure este site.

Por que diversificar?

Uma análise de diversificação precisa demonstrar e sustentar que o negócio alcançará um retorno sobre o investimento que mais que compensa o risco e o custo.

Um empresário precisa considerar estratégias de diversificação eficientes para construir uma vantagem competitiva, alcançar economias de escala ou escopo e / ou aproveitar uma oportunidade financeira que alinhe com o plano estratégico da empresa.

A diversificação pode ser segmentada em diversificação relacionada ou diversificação não relacionada.

O que é diversificação relacionada?

É quando uma empresa adiciona ou expande suas linhas de produtos ou mercados existentes. Por exemplo, uma empresa de telefone que adiciona ou expande seus produtos e serviços sem fio comprando outra empresa sem fio está envolvida em diversificação relacionada.

Com uma estratégia de diversificação relacionada, você tem a vantagem de entender o negócio e saber quais são as oportunidades e ameaças da indústria; ainda uma série de aquisições relacionadas não proporcionam os benefícios ou retornos originalmente previstos.

Por quê? Geralmente, porque a análise de diversificação subestime o custo de algumas das questões mais suaves: gerenciamento de mudanças, integração de duas culturas, gerenciamento de funcionários. demissões e cessões, promoções e até recrutamento. E, por outro lado, a análise de diversificação pode sobreestimar os benefícios a serem obtidos nas sinergias.

O que é diversificação não relacionada?

É quando uma empresa adiciona novas ou não relacionadas linhas de produtos ou mercados. Por exemplo, a mesma empresa de telefonia pode decidir entrar no negócio da televisão ou no negócio de rádio. Esta é uma diversificação não relacionada: não há ajuste direto no negócio existente.

Por que uma empresa quer se envolver em diversificação não relacionada? Porque pode haver eficiências de custo. Ou a aquisição pode fornecer um fluxo de caixa compensatório durante uma paralisação sazonal. O motorista para essa decisão de aquisição é lucro; precisa ser um investimento de baixo risco, com alto potencial de retorno.

Diversificação eficiente:

Certifique-se de que você analise os custos e os benefícios do investimento.

em novos equipamentos; em custos de poupança de mão de obra; na melhoria da produtividade e / ou fluxo de trabalho; ao atender os clientes existentes melhor e mais lucrativamente; na diversificação, adicionando novos produtos e serviços e / ou novos mercados; abordando questões de segurança e / ou ambientais; e mais.

Seu plano de investimento de capital alavanca a diversificação?

Avalie a oportunidade de um bom retorno:

Novos mercados e novos produtos ou serviços geralmente são boas oportunidades de diversificação; mas considere essas oportunidades no contexto da integração de benefícios em uma proposição de valor geral e muito mais forte.

A adição de novos produtos ou serviços oferece uma oportunidade alavancada?

Por exemplo, se você é uma impressora comercial e adiciona serviços básicos de design gráfico e serviços de embalagem à sua linha de produtos, você terá uma oportunidade de diversificação alavancada.

Por quê? Como seus serviços de impressão podem ser combinados com serviços de design gráfico a montante (mesmo cliente final) e combinados com serviços de embalagem a jusante (mesmo cliente final e / ou mesmo destino). Você salvou o tempo e o dinheiro do seu cliente, permitindo que o cliente "faça compras" de uma só vez (desde que você possa se destacar na entrega desses serviços).

Se você está preparado (e capaz) para investir em seu negócio durante períodos bons ou desafiadores, certifique-se de desenvolver medidas de desempenho comercial para rastrear os custos e os benefícios esperados?

Você precisa garantir que as vantagens da diversificação e os benefícios esperados do investimento sejam atendidos conforme você planejou.

Certifique-se de que você construa essas medidas de negócios, configure relatórios (mesmo que seja um processo manual) e assegure-se de que alguém seja responsável pelos resultados planejados.

Compreender as vantagens e desvantagens de estratégias de diversificação não relacionadas ou relacionadas é importante para o crescimento do seu negócio.

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A Importância da Estratégia.

Por que a estratégia é importante para o seu negócio?

Porque permite que você compreenda mais claramente o que você precisa para fazer mais sua operação na direção que você precisa e quer ir.

Fazer uma análise e análise detalhadas permitirá implementar estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.

Resultados e Estratégia.

Definição do Modelo de Negócio: É Diferente.

O tipo de planejamento tático que você conclui como estratégia é importante, pois isso o obriga a fazer escolhas difíceis e decisões difíceis.

(Certifique-se de entender o modelo de negócios de definição - as práticas e o foco do negócio na entrega da proposta de valor - para se envolver em um processo de planejamento estratégico forte e bem-sucedido).

Também anote suas escolhas e decisões para planejar as ações necessárias para avançar (use amostras para fornecer um modelo para seu próprio plano de ação).

O plano de ação é o seu roteiro. Você deve garantir que você esteja gerenciando a direção que você toma.

Uma vez que você inicia este processo de planejamento, você precisará garantir que o plano que você desenvolve seja capaz; Certifique-se de incluir medidas de eficácia em seu plano.

E lembre-se de que seu plano de estratégia nos negócios precisa ser revisado regularmente e ser adaptado à medida que o mercado e as condições econômicas mudam.

O objetivo final não é o plano, mas os resultados, portanto, garantem que você tenha medições no local para rastrear resultados.

Administração.

Ferramentas para planejamento estratégico.

Comece com suas análises SWOT (pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças).

Adicione aspirações e resultados ao SWOT (alguns deles SOAR (pontos fortes, oportunidades, aspirações e resultados) como uma atividade separada) para garantir que sua visão para sua empresa esteja incorporada em suas metas e objetivos.

Realize uma análise de oportunidade de mercado e procure necessidades não atendidas que se alinhem com seus objetivos.

Fazer uma análise e análise detalhadas permitirá implementar estratégias, táticas e técnicas mais eficazes.

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9 exemplos de diversificação relacionada johnson e.

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